포인트 간 포인트를 상상해보십시오 두 당사자가 멀리서 의사 소통하는 교통 서비스. 승객이 필요한 승객은 전화를 통해 서비스에 연락합니다. 시간, 거리 및 볼륨을 기반으로 한 복잡한 알고리즘은 여정이 시작되기 전에 승객과 운전자에게 모두에게 알려줍니다. 이 새로운 사업 계획은 효율적인 서비스와 비용 절감을 약속합니다. 그것은 전국의 도시에서 과잉 규제 택시 독점을 방해 할 가능성이 있습니다. 투명성이 향상되면 인종에 관계없이 픽업을 미리 확립함으로써 인종 차별을 줄일 수 있습니다.
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모든 미국인 혁신가 : 혁신이 삶의 방식이 된 방법Matthew Wisnioski에 의해.MIT 프레스
Uber처럼 들리지만 그렇지 않습니다. 1975 년에 프로토 타입 으로이 자동화 된 택시-디스패치 시스템은 기계 엔지니어 인 Dwight Baumann과 그의 학생들의 아이디어였습니다. 카네기 멜론 대학교. Dial-A-Ride 서비스는 한때 피츠버그의 아프리카 계 미국인 지역에 서비스를 제공 한 소진 된 택시 회사를 부활 시키도록 설계되었습니다.
Ride Service는 대학의 기업가 개발 센터에서 지원하는 11 개의 기업가 벤처 중 하나였습니다. 로부터 백만 달러짜리 보조금으로 자금을 조달했습니다 국립 과학 재단CED는 연구 과학 및 고등 교육의 규범에 도전하기위한 혁신의“부화장”으로 구상되었습니다. 연구 과학 및 고등 교육의 규범, 위험 감수, 출생 캠퍼스 신생 기업은 시장 기반 기술 솔루션에 중점을두고 미국 과학을 리메이크하여 국가 요구에 부응했습니다.
오늘날 CED와 같은 대학 인큐베이터는 일반적입니다. 그들은 다음 Uber 또는 Dial-A-Ride 서비스와 같은 소셜 벤처를 육성하려는 경우에도 아이디어를 비즈니스로 전환, 응용 프로그램으로 발견, 교실 과제로, 교수진 및 학생들과 기업가로 전환하는 것을 목표로합니다. 실제로, 대학이 혁신의 엔진이라는 아이디어는 너무 뿌리 내려서 우리는 항상 그것이 사실이라고 당연한 것으로 여겨집니다. 따라서 첫 번째 혁신 인큐베이터가 자체적으로 인큐베이션되는 시간을 되돌아 보는 것은 유익합니다.
혁신가들은 태어나거나 만들어 졌습니까?
냉전 기간 동안, 미국의 과학자와 엔지니어 훈련 모델은 선형 혁신 모델에 대한 인력 중 하나였습니다. 과학자들은 대학과 연방 실험실에서“기본”발견을 추구했습니다. 엔지니어 – 과학자들은 캠퍼스의 다른 곳에서“응용”연구를 수행했습니다. 엔지니어들은 Lockheed 및 Boeing과 같은 회사를 위해 거대한 팀에서 이러한 아이디어를 개발했습니다. 연구 관리자는 전체 프로세스를 감독했습니다. 이 모델은 국가 과학 정책을 지시했다 국가 영웅으로서 과학자 정치를 넘어 진실을 추구하고 수억 달러를 고등 교육으로 펌핑했습니다. 실제로, 기본 연구와 응용 연구 사이의 경계는 흐려졌지만 인식 된 계층은 NSF와 대학 연구 문화에 필수적이었다.
1960 년대 후반,이 전후 학술 과학 및 공학 시스템은 무너지는 것처럼 보였다. 과학 기술은 환경 파괴, 베트남 전쟁, 일자리 손실, 인종 및 경제 불평등의 근본 원인으로 여겨졌습니다. 국가 과학 정책에 대해 비슷한 계산이 이루어졌으며, 왼쪽에 대한 비평가들은 군사 산업 단지에서 과학자들의 공모를 공격하고 과학에 대한 상아 인력 지출의 낭비를 공격하는 오른쪽에있는 사람들을 공격했습니다.
이 반란의 순간, 워싱턴 DC의 혁신 전문가들과 캘리포니아와 매사추세츠의 호황을 누리고있는 기술 지역은 미국 과학의 기존 지도자 들과는 다른 사람들로 혁신가들을 홍보하기 시작했습니다. 결국, vureaucrats, 발명가, 학계, 비즈니스 리더 및 엔지니어와 같은 광범위한 구성 요소는 혁신가를 국가 진보의 대리인으로 식별하기 위해 노력했으며, 이러한 혁신가들은 실제로 미국 대학에서 가르 칠 수 있다고 결론지었습니다.
문제는 어떻게? 그리고 대학이 혁신을 지원하기 위해 스스로 리메이크 할 의향이 있습니까?
그래서 이러한 위험을 감수하는 사회 기술 학자들을 생산하기위한 성공적인 모델을 개발하기 위해 NSF에 빠졌습니다.
NSF 실험은 혁신을 실험합니다
유타 혁신 센터에서 엔지니어링 학생 John Dejong과 Douglas Kihm은 프로그래밍 가능한 전자 빵 보드에서 일했습니다.특별 컬렉션, J. Willard Marriott 도서관, 유타 대학교
1972 년 NSF 이사 H. Guyford Stever 설립 실험 R & D 인센티브 사무소 “정부가 어떻게 [could] 가장 효과적으로 새로운 기술을 생산적인 기업으로 이전하는 것을 가속화합니다.” Stever는 NSF와 과학 공동체의 많은 사람들이 목표 지향적 인 연구에 대한 아이디어에 저항했기 때문에이 프로그램의 실험적 특성을 강조했습니다.
이 이니셔티브를 이끌 기 위해 Stever는 United Aircraft Corp.의 연구 관리자 인 CB Smith를 임명하여 자동차 엔지니어 인 Robert Colton을 포함하여 산업 경험을 가진 엔지니어를 데려 왔습니다. Colton은 Carnegie Mellon의 CED를 일으킨 University Innovation Center 실험을 이끌었습니다.
NSF는 혁신 인큐베이션에 대한 다양한 접근 방식을 포착 한 4 개의 대학을 선택했습니다. MIT는 공식적인 과정과 아이디어를 제품으로 바꾸는 데 도움이되는 혁신“협동 조합”을 통해 학부를 목표로 삼았습니다. 오레곤 대학교는 전국의 차고 발명가들의 아이디어를 평가했습니다. 유타 대학교는 생명 공학 생태계를 강조하고 컴퓨터 그래픽 연구소에서 나오는 신생 기업. 그리고 Carnegie Mellon은 Dial-A-Ride 서비스를 포함하여 대학원생 벤처를 지원하기 위해 비영리 단체를 설립했습니다.
대학원생 Fritz Faulhaber는 카네기 멜론 학생들이 1970 년대 피츠버그 택시에 설치 한 라디오 커플 택시 미터 중 하나를 보유하고 있습니다.Ralph Guggenheim; Jerome McCavitt/Carnegie-Mellon Alumni News
Carnegie Mellon은 최초의 대학 인큐베이터 중 하나를 얻었습니다
카네기 멜론 (Carnegie Mellon)은 전문가들이 혁신에 필요하다고 생각되는 모든 구성 요소를 가졌습니다. 강력한 엔지니어링, 세계적 수준의 비즈니스 스쿨, 지역 사회 요구에 중점을 둔 도시 계획에 대한 새로운 접근, 산업 디자인 및 실용 예술의 전통. CMU 지도자들은 학교가 작고, 젊고, 학제 간, MIT보다 민첩하다고 주장했다.
그러나 CMU가 NSF 혁신 센터를 받았다는 주된 이유는 이사였습니다. 드와이트 바우만. Baumann은 새로운 종류의 교육자 기업가를 예시했습니다. 노스 다코타 농민의 아들 인 그는 노스 다코타 주립 대학을 졸업 한 후 MIT로 향했습니다. 기계 공학에서 그는 가르침에 대한 사랑을 발견했습니다. 그는 또한 인간의 요구를 해결하는 문제를 해결하는 데 관심이있는 비정상적으로 창의적인 엔지니어로 명성을 얻었습니다. 1950 년대와 1960 년대에 처음으로 학생이자 MIT 교수로서 Baumann은 최초의 컴퓨터 보조 디자인 프로그램 중 하나와 맹인과 미국 최초의 다이얼 라이드 교구 시스템 시스템을위한 컴퓨터 인터페이스를 개발하는 데 도움을주었습니다.
그러나 Baumann은 MIT의 국방 연구 및 공학 과학 문화에 좌절했으며 1970 년에 CMU에 합류하여 교통 시스템에 대한 작업을 계속하기 위해 임기 직책을 맡았습니다. 그곳에서 그는 NSF가 자금을 지원하는 CED를 비영리 단체로 전세했습니다. 그는 파산 민원 CAB Co.를 1 달러로 구입했으며, 대학에 전 주차장을 인큐베이터 공간으로 사용할 수 있도록 설득했으며 대학을 가로 질러 엔지니어링 디자인에서 석사 프로그램을 설립했습니다.
Carnegie Mellon의 기업가 개발 센터 소장 인 Dwight Baumann은 현대 대학이 기업가 교육을 제공해야한다고 믿었습니다.Carnegie Mellon University 아카이브
Baumann의 목표는 현대 기술 대학의 핵심 기능으로 기업가 교육을 설립하는 것이 었습니다. 그는 특히 돈을 버는 것에 걱정하지 않았으며, 세계 경쟁에 대한 민족주의 수사에 거의 관심을 갖지 못했습니다. 오히려, 그의 공언 된 목표는“벽이없는 스튜디오, 사람들의 연관성, 느슨하게 관련된, 서로 의사 소통하고 필요할 때 도움을받을 수있는 사람”에서 인간의 창의성을 잠금 해제하는 것이 었습니다. 그는 기술 혁신은 과학적 발견의 행위가 아니라 프로젝트 였기 때문에 결코 전적으로 예측할 수 없다고 주장했다. 그는“프로젝트는 아직 일어나지 않은 일입니다. 강사와 학생들은 그것이 어떻게 될지 보는 공통의 목표를 가지고 있습니다.”
CED의 사명은 공간과 종자 자금이 필요할 때 혁신 과정의 초기 단계에서 기업가들을 지원하는 것이 었습니다. 학생들이“치명적이지 않은 실수의 순서”를 만들 수있는 환경을 조성하여 기업가 생활의 위험과 불확실성을 탐색하는 데 실패하고 자신감을 키울 수있었습니다. 이미 과학 및 공학 교육과 비즈니스에 대한 실용적인 아이디어를 가진 대학원생을 대상으로했습니다.
처음 5 년 동안 센터는 11 개의 벤처를 시작했습니다. Peoples Cab Company의 재부팅 외에도 프로젝트에는 혈액 산소 미터, 컴퓨터 하드웨어 회사 및 신문 인쇄 기술이 포함되었습니다. 이러한 노력 중 다수는 실패했습니다. 설립자들은 건강 문제가 있었고, 특허 분쟁이 발생했으며, 경쟁사들은 CED의 벤처가 CMU의 무게를 통해 불공평 한 이점을 가지고 있다고 주장했다.
Carnegie Mellon의 Dial-A-Ride Service는 Peoples Cab Co.를 복제하여 피츠버그의 흑인 커뮤니티에 택시 서비스를 제공했습니다.Charles“Teenie”Harris/Carnegie Museum of Art/Getty Images
CED는 이러한 수업을 브로셔 및 공개 세미나에서 증류했으며 교수진은이를 새로운 수업에 포함 시켰습니다. 10 점“준비 평가”는 기술이나 시장 평가 전에 개인적 반성을 강조했습니다. 첫 번째 규칙 : “시간과 노력을 투자하기로 결정한 경우에만 기업가의 삶을 고려할 때 희생과 위험이 불가피하다는 것을 이해하기로 한 경우에만.” 그것은 혁신이“개인 불만족”을 초래할 수있는 어려운 길이이며,“가족 목표”가 기업가 적 기회를 한 번의 생각을 추구 할 때 희생해서는 안된다는 것을 보여주었습니다.
몇몇 CED 학생들은 성공적인 스타트 업을 만들었습니다. 브레이크 아웃 히트는 Compuguard였으며 전기 공학 박사에 의해 설립되었습니다. 재학생 Romesh Wadhwani 그리고 인도와 인도네시아에서 각각 환영 한 Krishnahadi Pribad. 이 쌍은 18 개월 동안 무선 신호를 사용하여 위험한 작업 환경에서 취약한 사람들을 보호하는 보안 팔찌를 개발했습니다. 그러나 프로토 타입을 작업 설계로 변환하지 못한 후 학교, 교도소 및 창고를위한 보안 및 에너지 모니터링 시스템으로 피봇했습니다.
CED 지원으로 Compuguard는 정부 계약과 수백만의 벤처 캐피탈을 확보했으며 100 명 이상의 직원으로 성장했습니다. 첫 번째 주요 고객은 로스 앤젤레스 시티 학군이었습니다. 두 설립자는 소수의 기업에 의해 가장 큰 투자 수익률을 위해 회사를 판매했습니다. Wadhwani는 연쇄 기업가가되었으며 이제 Silicon Valley의 주요 억만 장자 Philanthrop 중 하나입니다. ists. 그의 Wadhwani Foundation 전 세계적으로, 특히 신흥 경제에서 혁신 및 기업가 정신 교육을 지원합니다.
1978 년 CED에 대한 NSF 자금이 부족했을 때, 일련의 긴 단순한 긴장이 폭발했습니다. 그들 대부분의 중심에는 Baumann 주변의 성격의 컬트가 있었는데, Slapdash 스타일은 CMU의 펜실베이니아 대학교에서 새로운 기술 기업가 정신 프로그램과 경쟁하려는 CMU의 욕구와 상충되었습니다. 와튼 스쿨 그리고 다른 곳. 1983 년 Baumann의 일회성 파트너 인 Jack Thorne은 피츠버그의 기업가들이 벤처 캐피탈을 키우는 데 도움이되는 새로운 Enterprise Corp.를 이끌었습니다. Baumann은 이니셔티브를위한 공간을 만들기 위해 차고에서 쫓겨났습니다.
Baumann은 CED를 버려진 YMCA 건물로 옮기고 실직 한 숙련 된 노동자들이 혁신가가되기 위해 제한된 결과로 시도했습니다. CMU의 교수진이 대학 혁신의 적절한 역할을 계속 싸우고 누가 그것을 가르 칠 권한을 가졌기 때문에 센터는 사라졌다.
NSF의 혁신 실험이 성공 했습니까?
University Innovation Center 실험이 1970 년대 후반에 마무리되면서 NSF는 일련의 보고서, 회의 및 기사에서 뒤쪽에 두드러졌습니다. “혁신 센터의 궁극적 인 효과는 미국 경제 시스템의 발명, 혁신 및 기업가 정신의 재성장”이라고 말했다. NSF는 실험이 총 수입으로 2 천만 달러의 총 수입으로 수십 개의 새로운 벤처를 생산했으며 거의 800 명을 고용했으며 4 백만 달러의 세금 수입을 산출했다고 주장했다. 그러나 1979 년까지 지적 재산의 라이센스 수익은 10 만 달러에 불과했습니다.
혁신 센터는 강렬한 국내 및 국제 관심사를 얻었습니다. 미국에 설립 된 비즈니스 스쿨은 경쟁하는 기술을 강화한 트랙을 만들었습니다. 캐나다, 스웨덴 및 영국의 파견단을 방문하여 재창조하기를 희망했습니다.
오늘날 NSF 실험의 유산은 거의 모든 대학 캠퍼스에서 볼 수 있습니다.
비평가들에게는 상원 의원이 포함되었습니다 윌리엄 프록스 미어 위스콘신은 바나나 필러, 비디오 게임 및 스포츠 장비를 센터에서 추구하여“미국 납세자에게 의심스러운 혜택”에 대한“폐기물 연방 지출”으로 추구했습니다.
아프리카 계 미국인 화학자 인 Grant Venerable는 엘리트 대학에서 백인 남성의 범위로 혁신의 혁신 개념에 대한 프로그램을 잘못했습니다. 혁신가들이“토큰 이외의 끄덕임에 의해 성별과 인종 차별을 다룰 수 없다고 생각한다면, 그는“그들은 문제의 일부가 된 죄책감”이라고 썼다.
따라서 NSF의 혁신 센터 실험의 영향은 즉시 명확하지 않았습니다. 그 시대의 많은 교수진과 관리자들은 여전히 경박하거나 비 학술적이거나 투자 할 가치가없는 프로그램을 볼 수있었습니다.
그러나 오늘날 NSF 실험의 유산은 거의 모든 대학 캠퍼스에서 볼 수 있습니다. 그것은 과학 혁신가-기업가를 열역학뿐만 아니라 자본의 확률을 이해 한 위험 감수자로 제도화했습니다. 그리고 그것은 혁신 교육의 목적이 단순히 번식 수상자에 관한 것이 아니라는 것을 확립했습니다. 모든 학생들, 심지어 아이디어를 상업화하거나 스타트 업을 시작하지 않은 학생조차도 기업가적인 학습을 통해 혜택을받을 것입니다. 그래서 NSF의 실험은 제 2 차 세계 대전 전에 문화적 터치 스톤으로 거의 등록되지 않은 개념 인 혁신의 또 다른 길을 만들어 냈습니다.